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  青岛海尔文化
青岛海尔文化
【作者/来自】网站管理员 【发表时间】2011-6-6 【点击次数】1592
青岛海尔集团公司,是以青岛电冰箱总厂为核心企业,以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业,于19911220日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型?#20445;?#26159;因为:一方面,从所有制角度看,海尔集团属于国家控股的混合所有制企业,它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市;另一方面,海尔文化具有移山填海般的神奇力量,被海尔兼并企业的起死回生,主要不是靠资金和设?#31119;?#32780;是靠文化。
“海尔”这个名称象征着什么呢?大概引起了人们三种想象。****种,这像个外国名字,大概是个合资企业,是我国开放的产物,其目标是要走向世界,办成跨国大公司。这种想象,从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产?#38469;酢?#30340;报道中,充满生命力,前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑,也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中,得到了证实。第三种,“海尔”是“海啊?#20445;?#21338;大精深,辽阔无际。这种想象同样也得到了证实,在孩童雕塑的基座上,就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词:“海尔是海!”
“海尔”这个名称,究竟象征着什么呢?让它作为文化悬念,叫读者去想象吧!我们还是来看看海尔集团公司的实际。
 
一、成功取决于观念转变
海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂,原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错,在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之?#20445;?#23427;才从德国引进利勃海尔电冰箱生产?#38469;酰?#26159;最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实,颇能?#24471;?#23427;当时的素质和水平。****件,在当时出台的****个管理文件《十三条》中,竟然有?#23433;?#20934;在工作时间喝酒”、?#23433;?#20934;在?#23548;?#38543;地大小便”之类的内容,由此不难想象当时生产现场的脏?#20063;?#31243;度!第二件,生产出来的电冰箱,许多质量不合格。第三件,亏损147万元,工资发不出。
1985年到现在,只有十几年的时间,然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于?#21592;齲?#25105;们还是从同样的三个方面,来看一看现在的海尔吧:
****,现在海尔的生产现场,可谓谁见了谁佩服。
任何生产现场,无非一是人,二是物,三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场,那就是:人人都管事,事事有人管,物物皆清理,天天?#35745;?#38745;。
到海尔的厂区和?#23548;?#37324;走走看看,就会发现,海尔?#21335;?#22330;管理水平及其效果?#32933;?#20196;人称绝:厂区内,大到设?#31119;?#23567;?#20132;?#33609;树木,就连每一块玻璃,都有专人负责,都擦得明?#36824;?#20142;;?#23548;?#20869;,流水生产线上的空中传动链,都用干净的蓝布罩着,?#20063;?#32617;上也一尘不染。海尔的规章制度已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟,整个厂房看不到烟头。
《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后,其中一位写道:“我看后曾开了一个不?#36824;?#25964;的玩笑:青岛海尔?#23548;?#30340;管理艺术,已近乎于‘洁癖’了。”
第二,现在海尔的产品和服务质量,已经是******水平了。
中国电冰箱行业惟一的国家质量管理?#20445;?#26159;海尔夺走的。在全国消费者“********的轻工产品”评选中,海尔冰箱连续九年(19871995)夺得了冰箱类****名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查,海尔产品以八个“10”的得分夺得****。海尔集团还获得了国际星级服务****荣誉“五星钻石奖?#20445;?#26159;亚洲惟一获此殊荣的?#19994;?#20225;业。到1997年,海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证,成为******的合格供应商。中国?#19994;?#34892;业中,有五个主导产品通过此项认证的,?#28142;?#28023;尔一家。产品已经批量出口到?#35775;饋?#26085;本等发达国家和地区。仅1998年上半年,就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品,还出口?#38469;酢?/SPAN>19987月,西班牙MOLI公司与海尔达成协议,?#21592;?#22312;西班牙境内建立合资工厂,生产新?#28142;?#21464;频空调在西班牙及?#35775;?#21508;国销售。这是国中企业首次向?#20998;?#36755;出变频空调?#38469;酢?/SPAN>
海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势,1998年上半年成功推出了我国****台变温冰箱,****台变频冰箱,****台整体带画冰箱。1998727日,海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国****台全媒体、全数字化?#23454;紜?#28023;尔“先行者”?#23454;紓?#36890;过了******?#38469;?#37492;定。该?#38469;?#34987;认为达到了国际尖端科技水平,填补了国内空白。
第三,现在海尔的经济效益,在中国?#19994;?#34892;业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分,在整个海尔集团中,利润率最高。仅以1995年为例,海尔的?#21496;?#38144;售收入是46.3万元(电冰箱公司为95万元),?#21496;?#21019;利税40101元(电冰箱公司为129000元)。
1996年及1997年,海尔集团?#21335;?#21806;收入名列中国?#19994;?#34892;业****。海尔产品的品种,?#20381;?#20102;几乎所有的“?#21672;业紜保?#25351;能减轻家务劳动强度或优化家务劳动环境的产品,如洗衣机、冰箱、冰柜、空调等),是我国?#21672;业?#31181;类、规格中最多的生产企业。1998年,海尔已开始进入“黑色”?#19994;紓?#25351;供人们在家享乐的视听产品,如电视机、?#23478;?#26426;、录像机等)和“?#21672;业紜保?#25351;供人们能在家办公写作,进行社会交住的产品,如电脑等)领域。就电冰箱来说,1996年的产量为150万台,1997年超过200万台,这个规模,和日本松下的电冰箱生产规模已不相上下。松下1996年在日本?#23601;?#29983;产的冰箱产量只有110万台,加上在日本之外生产的共约250万台。
试问:究竟是什么原因,使得一个原?#31350;?#25439;落后的小企业,在短短的十几年里,就变成了这样一个先进的集团公司呢?海尔集团总裁、青岛海尔电冰箱股份有限公司董事长张瑞敏,非常明确地回答说:“一句话,观念一变天地变,观念不变原地转。”
那么,究竟是哪些观念引导海尔走上成功之路呢?今天已经广为传播的海尔人的话,既是他们成功经验的总结,也是他们新观念的集中体现。下面基本上引用海尔人的话,特别是海尔总裁张瑞敏的话,来介绍引导海尔走上成功之路的观念:
1.以人为本的观念
“如果一个企业天天只盯住有形的产品,只看财务报表上的数字,而忽视对人的教育与感化,忽视对人的积极性与创造性的调动,忽视人性方面的东西,那么这个企业是长远不了。”
1985年,青岛电冰箱总厂的产品中,76台有质量问题。从经济上考虑,可以有两?#25191;?#29702;办法:一是返工修理,因为都是一些轻微的质量问题,修好并不难。二是?#23548;?#20316;为次品销售,当时中国还是卖方市场,老百姓口袋里的钱也不多,这种办法也是可行的。
然而,当时任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏,看到的并不只是这76台冰箱,考虑的不只是财务问题,他更加看重的是造这些电冰箱的人,着重考虑的是怎样通过这件事来教育和感化全厂的职工。处理办法终于想出来了:令直接责任者自己用铁锤当众把这76台冰箱?#19968;伲?#37027;天,随着一声令下,“咣当”、“咣当”?#24509;?#38081;?#24178;?#37027;“亭亭玉立”即将“出嫁”的一排排电冰箱,统统变成了?#40644;?#29436;籍的“工业垃圾”。其实,那锤子看上去是?#20197;?#20912;箱上,实质上却是?#20197;?#20912;箱厂人的心上或思想上。特别是挥动锤子执行这“光荣使命”的直接责任者,那真是?#28142;?#19979;去,心上一个印,痛啊!痛心的不是自?#21512;?#22312;?#19968;?#20102;这些冰箱,而是自己在生产这些冰箱时?#20381;?#20102;自己厂的牌子。正是这一声声很难说清其酸甜苦辣的?#23500;鰨?#28608;发了每一位职工的人格力量,既然“高质量的产?#32933;?#30001;高质量的人干出来的?#20445;?#37027;么谁都愿意“高质量的人”也是自?#28023;?#27491;是这震撼心灵的“砸举?#20445;?***摧毁了职工们?#23433;?#21697;有点质量问题没有什么大了?#40644;稹?#30340;思想意识,?#19994;?#20102;“二等品”观念,树立起海尔人“重质量、创名牌”的新观念:“要么就不干,要干就要争****。”“只要市场上有?#32676;?#23572;冰箱更好的产品,我们就一定要超过它。”“先把产品拿到发达国家去卖,考验我们的质量,树立我们的品牌。”
2.全员自主管理的观念
“人的管理以及人的素质的提高,这是一个永远的题目。不论做什么事,假如一个人有?#25191;?#24773;绪,派上十个人去管他也没用。海尔在管理上的最高目标,是要达到全员自主管理,进入自觉状态。”
海尔有一个全国闻名的“OEC”管理法。不要以为这是从国外引进的管理方法,它是海尔人自己多年?#23548;?#30340;结晶,是海尔人的独创。“OEC”管理法,就是日清日高管理法,或者说得罗嗦一点就是“******地对每人?#21051;?#25152;做的?#32771;?#20107;进行控制和清理并要求人人?#21051;?#37117;有进步和提高”的管理方法。这种管理方法,译成英文是“Overall Every Control and Clear?#20445;?#20854;缩写就是“OEC”。不知是由于图简短,还是由于要“和国际接轨?#20445;?#25110;者是由于要显示深奥,在那份被我国高层领导批阅过的关于这个管理方法的报告中,题目中用的名称是“OEC”管理模式。不过,张瑞敏谈到它的时候,称之为“日清工作法?#20445;?/SPAN>
让我们丢开名称问题,来看一看这种管理方法的实际内容吧。
海尔把整个集团所有应该做的事、应该管好用好的物,建立总账。根据这本总账,各分厂、职能处室建立分类账。再落实下去,就是每一个职工都建立工作明细账,明确各人管事管物的范围、工作内容、工作标准和指标(分先进水平、上期水平、本期目标)等等。这就是海尔的“人人都管事,事事有人管”。这对所有企业来说可能都不陌生,那不就是“目标分解,层层落实”吗?是的。不过,很多企业讲是讲层层落实,可到底落实不落实,却是无账可查。海尔则不同,****,不但有账可查,而且账目精?#31119;?#30495;正做到了一项不漏。去海尔参观的人都能看到?#22909;刻?#36947;路,?#38752;?#33457;坛草坪旁,都?#26131;擰?#36127;责人×××、检查人×××”的牌子。在?#23548;洌?#36825;种牌子就更多了,大到?#21051;?#35774;备、电梯、消防器?#27169;?#23567;到一块?#23433;?#29827;,都挂。第二,海尔的账不但是目标责任账,而且也是劳动报酬账。因为账本上不但规定了该你做的事和该你管的物,同时?#26500;?#23450;了事情完成多少给多少分,做得好加多少分,做得不?#27599;?#22810;少分等等。多少分也就是多少工资。可以说,每个职工的责任和权利的精细化程度、定量化程度、公开化程度,海尔集团在全国都是****名。
海尔建立的三本账,不是一年查?#28142;危?#20063;不是一月、一周查?#28142;危?#32780;是天天都查;不但天天要查,而且天天要清,天天要把查和清的结果公开。要不怎么叫“日清工作法?#20445;?/SPAN>
怎么个查法?一是由职能人员到生产现场巡查,将巡查到的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的?#23548;是?#20917;,记录在?#31119;?#27599;隔两个小时在现场设立的“日清栏”中公?#23478;淮?#24182;做出评价。?#21051;?#35201;将全部情况汇总存档。二是由员工自查,自查的结果要写入“日清工作记录卡?#20445;?#24182;按照产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律共七个方面的量化价值,计算出自己当天的工资,交班组长考核确认,再报?#23548;?#20027;任审核。三是由各级管理人员在班后进行清查整理,并填写“日清表”。
所谓“清?#20445;?#23601;是对于影响当天工作质量、工作效率和工作目标完成的问题,找不出责任人?#29615;?#36807;,找不出原因?#29615;?#36807;,找不出改进措施?#29615;?#36807;。显然,“清?#21271;取安欏?#38590;,特别是刚刚实施日清日高管理法的时候是这样。有一个小故事:19921123日,一位总装质?#32771;?#26597;员,在?#24067;?#26102;发现一台冰箱温控器的螺丝没有固定到位,于是找出了责任人,并按规定扣分。可是责任人(一位工人)不高兴了,出言不逊,拒绝签字。既然如此,质检员就再按“拒绝签字”加重扣分。这位工人火更大了,一拳就砸了过去。结果:厂方对这位工人通报批评,并降为临时工。“日清”就这样坚持下来了。不过,后来工人们发现,虽然出现问题的当天马上就受到处罚,并要立刻整?#27169;?#20294;到月底一算,在质量方面的收入反而比以往增加了,因为“日清”的坚持,提高了自己在质量方面的达标程度。所以张瑞敏说:“重要的是一丝不苟的坚持,坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉?#38750;蟆!?#36890;过日清,提高了工人生产高质量产品的能力,这就已经涉?#21834;?#26085;高”的内容了。
所谓“日高?#20445;?#23601;是在“日清”的基础上,?#21051;?#23547;?#20063;?#36317;,以求第二天干得更好。海尔要求职工“坚持?#21051;?#25552;高百分之一,70天工作水平就可以提高一倍”。这在原有工作水平?#31995;?#30340;情况下,?#21051;?#25552;高百分之一,看来不是太难。但当工作水平达到一定高度之后,别说提高百分之一,看来不是太难。但当工作水平达到一定高度之后,别说提高百分之一,?#35789;?#25552;高万分之一,甚至一直保?#25351;?#27700;平,也是非常难能可贵的。这个时候要达到?#21051;?#25552;高百分之一,只有一条路可走,那就是搞新发明,而这就非得有创造性思路不可了,难怪海尔人要说?#20843;?#36335;即出路?#20445;?#36825;是坚持?#21051;?#25552;高百分之一的人的真正切身体会。
当然,对海尔的“日清日高”管理法,我们也得要转变观念,不能只看到它的这个制度、那个规定,只看到这个分值、那个百分比,而看不见贯彻在其中的价值观念和精神实质。张瑞敏总裁在19984月对一位记者说:“现在许多企业到海尔来学习,却感到学不了。原因就在于,企业文化有三个层面,一般人看到的就是最外边的物质层面的文化,即企业每年增长多少、产品销售多少、成本高低、工资增减、?#38469;?#35013;备等等;中间一层就是制度文化,即规章制度、对员工的?#38469;?#31561;等;而最核心的东西就是价值观。所有的一切都是价值观产生的,把价值观抽掉了,表面的东西看得再多也不行。现在到海尔取经,一般都只是要制度层面的东西,你有多少规章制度、这些事你是怎么决策的、那些是怎么规定的……我通通都可以给你,但你还是学不到海尔的真髓。”
那么,海尔“日清日高”管理法的精神实质究竟是什么呢?#31354;?#20010;管理法,?#36141;?#23572;集团中的每一个人,上至总经理,下至每个普通的职工,?#38469;?#20998;清楚自?#22909;刻?#24212;该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果,这就不仅保证了企业工作的目的性和有效性,减少了浪费和损失,而且更主要的是实现了“人人任务与业绩公开,个个知情平等?#20445;?#25226;命运的决定权交给了每一个职工自?#28023;?#20351;他们可以充分地发挥自己的聪明才智,自主、自觉地把工作干得更好。所以,“日清日高”管理法,实质上就是全员自主自觉管理法。
3.“赛马”出人才的观念
“要‘赛马’,而不要‘相马’。”
“相马是封建社会寻找人才的办法,用到今天已经不适合了。?#25191;?#26159;竞争的社会,人才必须经得起竞争,要不然怎么去面对这个竞争的社会。”
海尔“日清日高”的日常管理模式,也可以说是给广大职工设置的一个赛场,这里?#21051;?#37117;在“赛马?#20445;刻於家?#20915;出名次。只要是“千里马?#20445;?#38543;时都有脱颖而出的机会。如果你是试用工,但你在这个赛场上天天争一夺冠,就可以转成合格工,就可以进一步转成****工。当然,如果你在这个赛场上天天名落孙山,那也得实行相反的转换。这就是海尔“三工并存、动态转换”的用工制度。?#35789;?#20320;是操作工人,但是你有创造性,提高了工作效率,不仅你“3E”上的?#36136;?#24037;资单上的工资上去了,也不仅变成了****工,而且你的名字还会载入创造发明者史册。在海尔冰箱厂,就有以操作工高云燕命名的“云燕镜子”。这位女工负责给电冰箱门体钻孔,以前钻完后需要把门体翻过来,才能知道孔眼钻好了没有,既制约操作,又影响质量?#25176;?#30410;。后来,她发明了在钻台前面放置的这面镜子,操作时可以清楚地观察到钻孔情况,大大提高了加工质量和进度。仅在海尔冰箱公司,这种以员工名字命名的小发明成果就有11项,如为解决冰箱温控器化霜按钮极易脱落难题而发明的“晓铃扳手?#20445;?#20026;方便操作、?#20048;?#38684;按钮极易脱落难题而发明的“晓铃扳手?#20445;?#20026;方便操作、?#20048;股?#22351;冰箱压缩机漆面而创造的“启明焊枪”等。
海尔这个由“日清日高”所提供的赛场,和国内外竞争激?#19994;?#24066;场是紧密联系的。因为“日清日高”所规定应该做的事及其必须达到的标准,是根据市场的变化而不?#31995;?#25972;的。
除了由“日清日高”所提供的赛场,海尔还提供了其他多种赛场。例如还有一个职业生涯设计,分成管理、?#38469;酢?#24037;人三大类。给每一类人都提供了一个通过“赛马”一步一步往上走的机遇。假若你认为自己是搞?#38469;?#30340;,那你就走?#38469;?#25104;才之路,从?#38469;?#21592;可以一步一步上升到高级工程师。只要你有再上一步的能力,海尔都提供舞台,都?#24066;?#26469;竞争。竞争****关是?#38469;裕?#36890;过?#21496;?#36827;入考察期,列入每个月都公?#23478;淮?#30340;人才库名单。在考察期内,如果有建树,你就上去了;如果没有建树,你的名?#24535;?#22312;人才库名单上消失。同样,如果认为自己可以当处长,也可以申请,一旦有这个空缺就可以参加?#38469;裕?#31454;争上岗,如果上岗后的业绩平平,也可能下岗。在这个赛场上,海尔公司许多有理想、有作为的青年脱颖而出。
4.企业文化力量大的观念
“每个企业都有自己的文化,问题是这种文化是否成功和成熟。”
“企业文化,从它的载体或外部看是一个品牌,但从内部来看就是一种价值观。如果全体员工都来认同这个价值观,就会产生巨大的力量。”
“企业文化就是企业的一种价值观,海尔的企业文化就是要营造一种氛围,一种把个人奋斗同企业发展结合起来的氛围,使你在实现个人价值的同?#20445;?#20063;实现了企业的价值观。换句话说,企业的价?#23707;?#20225;业目标被实现的同?#20445;?#20320;自身的价值也得到了实现。”
“给每一个人都提供一?#36136;?#29616;个人价?#30340;?#26631;的氛围。”
海尔的企业文化,特别是中国企业的兼并重组中,发挥着巨大的威力。关于这一点,我们将在后面进行评介。
5.借力的观念
“借力也是一种文化。”
“包容别人的文化、思想,看准其中的某一个亮点,汲取其精华,为我所用,就是一种高层次的借力。”
比如,海尔在波士顿成立了一个设计中心,当当地的?#38469;?#20154;员来设计在当地销售的海尔产品。这就解决了在中国设计不到位,或者产品运到美国而在当地不适应的问题。这?#36141;?#23572;产品打进美国市场不是一句空话,1997年海尔冰箱在美国就销售了20多万台。
再如,海尔投资600万元,成为中国科学工程塑料研究中心的控股者。海尔生产需要的工程塑料,就用不着自己从头搞起。这也是借力。
6.艺术地对待中国传统文化的观念
“中国的传统文化对企业有着非常直接的影响。不管社会怎样进步,中国人总还是比较习惯中国思维。****不要把传统文化全当作垃圾给扔了。?#35789;?#26159;习惯势力,目前你也得尊重这个现状。对?#26029;?#24815;势力的有效办法,是提高管理艺术,而不是正面?#29615;妗!?#19981;患寡而患不均’、‘谁成功谁就成为众矢之的’,这是中国当前无法回避?#21335;?#29366;。所以我们在分配时就比较注意,****和最高收入不超过十倍,实行‘差别受控’制。因为一旦失控,就可能造成新的不公平,出现两极分化,导致企业内部矛盾激化。“
7.推动社会进步的观念
“企业存在的目的是和社会融为一体,推动社会的进步。“
当然,海尔?#22496;?#20854;他企业一样,?#38750;?#38271;期利益的****化。张瑞敏说:“但这只是一个目标,并不是目的。”实际上,企业?#38750;?#38271;期利益的****化和企业要推动社会的进步,两者是统一的。
8.?#25353;?#20498;自己”的观念
“海尔要永远?#38750;?#21746;学上否定之否定的境界和高度,在市场竞争中,与其让别人?#21019;?#20498;你的产品,不如?#21364;?#20498;自己的产品,只有不?#31995;?#25171;倒自?#28023;?#25165;能在市场上永远不?#28142;?#20498;。”
所以,?#25353;?#20498;自己”就是不断提高自己。为此,海尔总是把世界上****的产品作为自己的对手,把自己的产品拿到?#35775;?#31561;发达国家去竞争,不怕人家把自己的产品打得落花流水。他们说:海尔同国外名牌竞争,实际是在同海尔自己竞争,压力越大,爆发力也越大。
9.优质服务的观念
企业要在市场竞争中取胜,产品质量好固然很重要,但服务质量高似乎更重要。有人把优质产品比喻为马良笔下的龙,认为它能不能在市场上腾飞,要看画龙点睛的最后一笔——服务。这对于有安装调试任务的产品、有使用技巧的产品、有需要其他东西配套才能使用的产品、有易耗零件需经常调换的产品来说,尤其是如此。?#22270;?#29992;电器产品来看,服务的重要性,空调大于冰箱,因为空调有安装调试问题;电?#26434;执?#20110;空调,因为电脑不但有安装调试问题,还有使用技巧、软件配套等许多问题。海尔集团既然要从做“?#21672;业紜?#20135;品,扩大到做“黑色?#19994;紜?#20135;品和“?#21672;业紜?#20135;品,就必然要越来越重视优质服务。
海尔人提出了“三零”服务目标:?#23433;?#21697;零缺陷,使用零抱怨,服务零烦恼”。
海尔人主动、****向社会提供各种产品信息,解除?#19997;?#36141;买决策的烦恼;为?#19997;?#36865;货上门,解除?#19997;?#30340;搬货烦恼。
海尔产?#32933;?#20986;后,贯彻执行“一、二、三、四服务模式?#20445;?#21363;:
一个结果:?#19997;?#28385;意。
二个理念:带走用户的烦恼——烦恼到零,留下海尔的真诚——真?#31995;接?#36828;。
三个控制:服务?#31471;唄市?#20110;十万分之一,服务遗漏?#24066;?#20110;十万分之一,服务不满意?#24066;?#20110;十万分之一。
四个不漏:一个不漏地记录用户?#20174;?#30340;问题,一个不漏地处理用户?#20174;?#30340;问题,一个不漏地将处理结果?#20174;?#21040;设计生产部门,一个不漏地进行跟踪服务?#25176;?#24687;收集。
海尔人的跟踪服务,就是在维修之后三天、一周、一月?#20445;?#36827;行三次跟踪回访,?#25176;?#35810;问有没有新问题,还有什么不满意的地方。
10.创造?#19997;?#30340;观念
“企业****位的是创造?#19997;停?#32780;不是创造利润。不能局限于在现有市场中争份额、切?#26696;猓?#24212;该以自己的优势去创造?#19997;停?#21019;造市场,另做一块?#26696;狻!?/SPAN>
“创造市场,另做一块?#26696;狻!?#20174;全球来看,这正是某些**********公司的成功之路。他们的创造市场,大致有两种类型。
****种类型,是通过“创新——创造新的生活方式”?#21019;?#36896;新的市场。它的特点,是和高科技的联系很紧密,制造出来的产品科技含量很高;而和?#19997;?#30340;联系不仅不紧密,制造出来的产品科技含量很高;而和?#19997;?#30340;联系不仅不紧密,甚至是隔离的,即这种产品的运用,会改变?#19997;?#24403;前的生活方式。这?#20445;?#20225;业创造市场的任务,就是千方百计让?#19997;?#29087;悉新产品,认识并体验新生活方式的优越性。这个任务一旦完成,新市场将非常广阔。
另一种类型是通过“?#19997;?#39537;动”而创造出新的市场。它的特点,是和?#19997;?#30340;联系很紧密,而和高科技的联系不一定那么紧密,新产品的科技含量并不是很高。这?#20445;?#20225;业创造市场的任务,就是千方百计熟悉?#19997;停?#20542;听他们的意见,发?#21046;?#20013;尚未开发出来的市场。这个任务一旦完成,也将开辟出一块新的市场。
海尔到现在为止的创造市场,看来属于第二类。
 
二、市场来?#20174;?#29992;户意见
海尔集团有两个口号:一是“用户永远是对的”。这是海尔人的真正信仰,不是谦虚的客套?#21834;?#20108;是“决不向市场说不?#20445;?#24182;把它变成海尔人的实际行动。
海尔?#21335;?#21806;战略不是“推?#20445;?#32780;是“拉”。所谓“推?#20445;?#23601;是把产品向批发商一推了事,使产品仅仅沿着“生产商→批发商→经销商→消费者”的轨道流动。所谓“拉?#20445;?#26377;两层意思:一是生产者要把消费者“拉”在自己身边,?#21592;?#33021;随时听?#25509;没?#30340;声音,了解“终端”的需要,及时掌握市场上正在发生?#21335;?#24494;的变化;二是了解?#25509;没?#30340;意见?#25176;?#27714;以后,不仅抱着“用户永远是对的”这种正确的态度,不和用户争吵或辩论,而且根据这些意见?#25176;?#35201;,设计和生产出新的产品来,?#21592;?#36827;一步“拉”动市场需求。
海尔为了实施这个“拉”?#21335;?#21806;战略,不惜投入大量资金,建立起自己?#21335;?#21806;网络。到1998年,这个网络已经建到了县一级,大约有8000多个销售点代理点。张瑞敏非常明确地说:“我们搞这个网络的目的不仅仅是为了销售,更重要的任务是为了了解市场信息,可以及时让我们了解人们需要什么。”这正是张瑞敏的高明之处。什么是市场?市场就是人们的需求。人们的物质需求?#22496;茫?#31934;神需求?#22496;茫?#24635;是在日益增长。这可以说是一条“需求公理”。承认这条公理,就必然要承认“只有疲软的思想,没有疲软的市场”。可是在?#36136;?#29983;活中,埋怨市场疲软的厂长、经理还真不少。?#31185;?#21407;因,就在于他们忽视了“需求公理”多种多样的表?#20013;?#24335;。他们或者只知道到国?#19994;?#21457;展计划中去找需求,或者只知道到订货会上去找需求,而不知道到社会舆论中去找,不知道?#25509;没?#27627;无针对性的泛泛而谈之中去找,更不知道?#25509;没?#30340;直接?#31471;?#20013;去找;他们甚至害怕和有意见的用户见面,害怕用户打来太多的电?#21834;?#21482;有****的企业家们,才知道用户抱怨的可贵。只有他们才知道:自己孜孜以求的市场,就在用户的意见和抱怨中。
海尔人新开发的许多市场,就来?#20174;?#29992;户的抱怨,就来?#20174;?#28023;尔人转变观念后,正确地处理了用户的意见。让我们看两个实例:
****个实例,“农村多用途洗衣机”市场的开发。
199610月,张瑞敏在四川出差?#20445;?#26377;人对他说:“海尔洗衣机的质量不太好,排水管经常堵塞。”这是用户有针对性的直接抱怨。张瑞敏立即派人向用户作深入了解。原来,四川一些农民,把洗衣机买回去以后,不是专门用来洗衣服,而是经常用来洗地瓜。地瓜泥沙多,排水口自然堵。排水口经常堵,农民便不愿用,洗衣机在农村销售受阻。
面对这种情况,张瑞敏认为:“我们决不能因此责怪老农说,你怎么能用洗衣机来洗地瓜呢?#31354;?#21482;是?#24471;?#24066;场有了这?#20013;?#27714;。”于是,他向有关部门下达指令:开发能洗地?#31995;南?#34915;机。有的?#38469;?#20154;员对此想不能,认为太“土?#20445;?#20063;太不“合理?#20445;?#20294;张瑞敏说:?#23433;唬?#23545;用户的要求说不合理是不行的。应该转变观念。开发产品不能从‘洗衣机’的定义出发,而应从用户的需求出发。只要你开发出一个适应需求的产品,你就能创造出一个全新的市场。”
没有过多久,一种能洗地瓜、土豆等多种农产品?#21335;?#34915;机,就由海尔人开发出来了。它在?#38469;?#19978;其实并不复杂,只需要把里面的磨擦系数减小,出水管道加粗,并将过滤系统改得疏松一些,不让泥沙把管道堵塞?#25176;?#20102;。
大地瓜洗衣机开发出来后,果然在农村市场大受欢迎。一个新?#21335;阜质?#22330;——“农村多用途洗衣机”市场,就这样被海尔人创造出来了。
第二个实例,“保温冷柜”市场的开发。
1997年,广州百佳超市的门前,放着一台海尔展示柜和一台微波炉。百佳超市的营业员,从展示柜中取出冷藏的肉串,放在微波炉里烤熟,然后放在外面出售。现烤现卖,生意?#25346;菜吵?#19981;过有的时候烤得多了点,或者?#19997;?#20080;得少了点,熟肉串放在外面的时间一长就凉了。营业员就想,要是作冷藏用的展示柜,同时也能够保温,那该有多好。在海尔冷冻设备有限公司的人回访?#20445;?#33829;业员把这个想法不经意地说了出来,这立即引起了回访人员的注意。海尔回访人员还注意到,一位住宾馆的客人说过这样的话:“说展示柜能够保鲜,但是我把一杯热腾腾的咖啡放进去,怎么保鲜呢?”这再次给海尔人启发?#21512;?#36153;者需要能够制冷保温的冷藏柜。这就是市场!他们加紧研制。仅仅用一个月的时间,一?#20013;?#20135;品——?#20843;?#28201;”展示柜便诞生了?#26680;?#30340;上面两层可以?#23588;齲?#24182;能把温度保持在30℃~50℃之间;下面两层可以冷藏,温度可以控制在0℃~10℃之间。这?#20013;?#22411;展示柜,运到广州等地后,一夜之间便销售一空。在冷藏展示柜供过于求的?#22885;?#26041;市场”的情况下,双温展示柜?#21019;?#36896;了它?#32769;?#30340;“卖方效应?#20445;?#26080;法对?#23545;?#28304;不断的催货电?#21834;?/SPAN>
以上两个实例,回答了国内外企业文化建设中一个有争议的问题:一个公司,是?#32771;际?#25512;动,还是靠用户推动?在今天这个时代,科学?#38469;?#24050;经是****生产力,因此任何一个公司都必须重视科学?#38469;酰?#21152;大科技投入,提高自己产品的科技含量,这无疑是正确的。?#29615;?#21512;科技原理的产品,在市场上没有立足之地,这也是真理。但问题是任何人也不能保证:符合科技原理的产品,就一定有市场;产品所符合的科技原理越深刻,越是****成果,市场也就越大。相反,海尔的实例证明:产品所符合的科技原理虽然比较浅显,虽然不是什么****成果,但由于用户需要,就仍然有市场,需求的用户越多市场就越大。海尔坚持“以用户为师”的人格化设计,收到了开发市场的实效。这就证明,企业要有?#38469;酰?#20294;不能仅仅?#32771;际?#26469;驱动,?#25346;?#38752;用户来驱动。对于企业来说,?#29273;?#29992;户需求的高科技,不过是高悬太空的一轮明月;只有适于用户需求的高科技,才是推动企业在大海上?#35780;?#21069;进的核动力装置。
海尔人的“创造市场,另做一块?#26696;狻?#30340;观念,也有?#23433;?#33021;只盯住国内市场,还应该开辟国外市场”的含义。
海尔的市场目标,是“三个三分之一?#20445;?#19977;分之一国内市场,三分之一国际市场,三分之一海外建厂。
海尔的市场策略,从一开始就是“先难后易?#20445;合?#21040;发达国家,后到发展中国家。到发达国家,是考验质量,树立品牌,提高市场竞争实力;到发展中国家,主要是占领市场。
海尔从1992年开始进入美国市场。到1998做到了三条:一是实现了从定牌生产到打自己牌子的转变;二是实现了从“?#22270;?#38144;售”到“以国际市场价销售”的转变;三是在扩大市场份额的同?#20445;?#36827;一步加强?#21496;?#20105;能力。这是经历了艰?#35757;?#21382;程以后才做到的了。
海尔冰箱****次出口到德国?#20445;?#27491;赶上一个展销会。可人家不相信我们中国人的产品,连门也不让进。为了说服德国人,海尔?#21496;?#36865;2台冰箱过去,同所有的国外产品放在?#40644;穡?#25343;下商标,再请德国人从中把中国产品找出来,结果行家也分辨不出来。德国人服人,海尔当场就拿到了2万台冰箱的订货单。
三、有形生于无形
90年代中期,中国出现了企业兼并重组的强大潮流。这对每一个中国企业来说,?#25216;?#26159;严重的挑战又是巨大的机遇:可能被兼并而使自?#21512;?#22833;,也可能被兼并而使自己新生;可能兼并别人而发展壮大自?#28023;?#20063;可能兼并别?#21496;?#20351;自己背上沉重的包袱而永远爬?#40644;?#26469;。
在这股强大的兼并重组潮流面前,海尔人作出了自己特有的冷静分析,提出了自己特有的“休克鱼”概念。海尔总裁张瑞敏分析道:
“从国际上看,企业兼并可以分成三个阶段?#21512;?#26159;‘大鱼吃小鱼’?#24509;?#21457;生在资本经营的初级阶段,企业的资本存量、经营规模起决定作用,兼并的主要形式是大企业‘吃’掉小企业,然后是‘快鱼?#26376;?#40060;’?#24509;?#26159;?#38469;?#21547;?#21487;?#21319;为竞争胜负的决定性因素,谁的?#38469;?#21547;量高,谁的发展快,谁就能赢?#24509;?#20010;阶段主要表现为资本向?#38469;?#38752;拢,高?#38469;?#20225;业兼并传统企业。到了90年代,则是‘鲨鱼?#22686;?#40060;’的阶段,这时已?#28142;?#22312;谁‘吃’谁的问题,而是一种‘强强联合’,也可以说是目前企业兼并重组中的******形式,波音和麦道的合并就是这种强强联合的结果。
“我认为,从?#23548;是?#20917;看,这些兼并的形式在中国目前都还做不到。大鱼吃不了小鱼,因为小鱼不觉其小;快鱼吃不掉慢鱼,因为慢鱼并不感到自己慢,各有所倚,各得其所。只要银行有贷款注入,产权不可以交易,政府干预较多。越是国有企业,只要有一口气喘,就不会让你吃掉。
“活鱼不让吃,死鱼吃了要坏肚子,弄不好自己要生病,所以海尔就选择了吃‘休克鱼’。所谓‘休克鱼’,就是指一些硬件比较好而软件不行的企业。就像一个人身体非常强?#24120;?#20294;是脑子不行,思想观念有问题,处在‘休克’状态。”
张瑞敏的“休克鱼”概念,既是一个很形象、很好记?#21335;?#27963;比喻,也是符合我国当代企业文化发展?#40644;胶?#36825;?#36136;?#38469;的生动概括。一方面,我国有些公司形成了卓越的企业文化,有一套和市场经济相适应的企业价值观念体系,并取得了显著的经营业绩,积累了用文化的力量来发展经济的经验;它们是充满活力的“清醒鱼”、“快鱼”、“大鱼?#20445;?#20687;海尔就是这样的企业。另一方面,我国也有不少企业的价值观念落后,没有进行自觉的企业文化建设,或者只是做表面文章,从其他企业那里抄袭了一些口与和箴言,根本不知道怎样结合本企业的实际来塑造自己的企业文化?#24509;?#31867;企业还可细分为两种,一种是硬件也不行,设备老化,工艺陈旧,厂?#31185;?#36133;,是张瑞敏说的“死鱼?#20445;?#36824;有一种是硬件?#28142;恚?#29978;至有刚刚引进的全套先进生产线,即张瑞敏说的“休克鱼”。
海尔按照专吃“休克鱼”的思路,截至19986月底,连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是5.5亿,兼并以后?#23478;?#32463;扭亏为盈,而且盘活了近15亿的资产。这不仅使得作为兼并者的海尔得到了发展壮大,同时也使得被它兼并的企业获得了真正的新生。海尔兼并了那么多的厂,没有一个是一直去就给添置设备的,都是用原有的设?#31119;?#22312;原有的厂房里,生产原有的产品,但都比较快地改变了面?#29627;?#38752;的是什么呢?#38752;?#30340;就是输出海尔的企业文化。
在海尔集团,无论是核心企业、紧密层企业,还是后来兼并进来的企业,他们生产、销售出来的冰箱、冰柜、空调器、洗衣机、展示柜、微波炉、电视机等等,都是有形的电器产品,而他们主要依靠的力量却是文化这种无形的东西,这叫做什么呢?#31354;?#29790;敏借用老子《道德经》中的话回答说:这就叫“有生于无”。他认为:“许多有形的东西都生于无形的东西,这个‘无’并不是万事皆空,而是灵性、文化或规律这一类看不见但极重要的东西。”“中国的传统文化,对企业有着非常直接的影响。要搞好一个企业,就应该把国际先进的管理思想和民族文化融合在?#40644;穡?#24418;成自己的企业文化。如果你在企业内部创造了一种充满活力、充满文化品位的氛围,这?#24471;?#20320;的企业文化搞得比较好。如果你又去兼并其他企业,能把自己的企业文化输出去,并且能够奏效,更?#24471;?#20320;的企业文化是成功的。”
那么海尔究竟是怎样输出企业文化的呢?下面就来回答这个问题。
 
四、积极行为来自公正氛围
张瑞敏指出:?#21834;?#20241;克鱼’问题说到底是文化问题,你要激活它,就首先要激活人!”
一个企业,如果所有的职工都积极行动起来,心往?#28142;?#24819;,劲往?#28142;?#20351;,这样的企业是不可能搞不好的。
问题是职工的积极性怎样才能调动起来?职工的积极行为来自何处?是来自高额的工资奖金?还是来自稳定的就业保障?或是来自干部的榜样力量?一句话,是不是来自这些实实在在的有形的东西?#30475;?#26352;:都是又都不是。说“是?#20445;?#29702;由在于每个职工都不可能不关心自己的工资高不高、“饭碗”端得牢不牢、顶头上司好不好之关的关系?#35282;?#36523;利益的问题。说?#23433;?#26159;?#20445;?#29702;由?#36797;?#26377;两条:****,对工资、就业、干部都有一个怎么看的观念问题。观念不同,对工资的价值、就业的价值、干部的价值等等,就会作出不同的结论,这也就是价值观问题。在某种价值观支配下,工资低一些也会有满意感;在另一种价值观支配下,工资再高也不会产生激励作用等等。第二,不同的时代,有不同的文化?#23576;埃?#19981;同的企业,有不同的文化氛围,从而也就会有不同的价值观念。不首先解决价值观问题,不营造?#23454;?#30340;、卓越的文化氛围,也就无法调动职工的积极性。因此,海尔?#32771;?#24182;一个工厂,为了激活那里的人,为了调动那里的职工积极性,首先要做的事,就是把海尔卓越的企业文化输出到那里去,并结合那里的具体情况,营造出最能调动职工积极性的文化氛围。
试问:什么样的文化氛围才是最能调动职工积极性的呢?#31354;?#27809;有现成的答?#31119;?#35201;调查研究、具体分析之后才能下结论。海尔人最可贵之外,就是自?#33322;?#34892;了独到的分析,得出了自己的结论。张瑞敏说:“现在的中国企业,你说企业文化?#22496;茫?#20225;业哲学?#22496;茫?#32844;工最需要的是什么,是公平公正的观念,是平等竞争的环境。如果你提供了这种文化氛围,满足了这?#20013;?#35201;,就能调动起他们的积极性。”
我们来看一个实例:199574日,海尔兼并了青岛红星电器厂。“红星”主要生产洗衣机,累计亏损达2.39亿元,无法还贷。海尔只是派了三个人去。这三个人去之前,张瑞敏对他们说:“红星厂搞成这个样子,是人的问题,是管理问题。一千万,一个亿,海尔都拿得出,但现在****不能给钱。要通过海尔文化,通过海尔的管理模式,来激活这个企业。”
这三个人到了红星厂,做的****件事是按海尔文化来建立干部队伍。因为干?#31185;?#19994;的头,首先要把“鱼”脑子激活,才有可能把整条“鱼”从睡梦中?#21483;选?#20182;们通过职代会来评议现有的108名干部。职工代表说干部太多了,一半就够了。职工代表评议出来的可信任的干部,只有49名。原来这个厂的干部拉帮结派很严重,有很多小圈子,办事情讲圈子而不是讲原则,只要你是我这个圈子里的人,分房不够条件照样可以拿到面积很大的住房,提干也可以连升几级,什么都能占到便宜,好端端一个厂就这样被搞得乌烟瘴气,这怎么能调动职工的积极性呢?
海尔人在红星厂烧的****把火,就是营造一个公开竞争的氛围,让原来所有的干部和全厂职工?#40644;?#21442;加干部岗位竞争。原来的科长可以竞争处长,原来的处长也可以竞争科长,工人也可以参加干部岗位竞争。结果:原来的100多名干部,通过竞争上岗的只有30多人?#28142;?#26469;没有当过干部的人,有十多个通过竞争成了干部。这件事,一下就把大?#19994;?#31215;极性激发出来了。原来的干部,下去了不少,虽然不满,也说不出什么。新上来的干部,虽然只有十多个,可这使多数人看到了希望。公开、公平、公正竞争的氛围,是一股强大的推动力,人们不知不觉地就被推动得从迈方步到跑?#35282;?#36827;了。中央电视台记者去红星厂采访,工人们说,进入海尔集团之后,自己也感到不理解,同样的机器,同样的人,为什么会完全变了个样?他们原来最愿意干的一件事就是上厕所,因为厕所离厂比较远,慢点儿走一个来回要20来分钟,叫上四五个人出去转一圈,一个多小时就过去了。他们现在上厕所都是跑着去的,海尔集?#29260;?#23454;并没有这样的要求,是工人自己的一种自觉行为。
干部问题解决以后,还面临一个难关——资金问题。在当时的红星厂里,退回来?#21335;?#34915;机堆积成山。所有?#21335;?#21806;人员都在?#20381;?#21574;着,工人没有活干,发工资的钱也没有。红星厂的一些人?#19994;?#28023;尔总部要钱。张瑞敏对他们说:“钱肯定不给。你们的货都套到商场上去了,要想办法把货款要回来发工资。现在虽然是淡季,但从海尔的理念来看,只有淡季的思想,没有淡季的产品。如果你思想处在淡季,就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品来。树立了这样的观念,什么事情干不成呢!”于是,他们以山东潍坊市作为试点,派人去催要货款。潍坊的商家说:?#23433;?#34892;。你们厂有很多产品质量太差,都积压在仓库里,要钱的话,这些问题得先解决。”派去的人在总部的支持下,就以海尔的名义做出担保:“****,以后给你们的产品肯定不再有质量问题。第二,原来有问题的产品全部收回,如果你们?#29615;?#24515;的话,现在就可以把这些产?#32933;?#22238;来当场销毁。”商场的人感动了,说:“行了,有了这些担保?#25176;湃文?#20204;了,你们也不必在这里销毁,拿回去处理吧。”这样马上就把资金拿回来了,一点也不难。张瑞敏就这件事总结说:“最关键的是你和商家之间的信誉——你有没有这份认真!”潍坊的试点成功以后,立即推广,红星厂里?#21335;?#21806;人员全派出去催收货款,?#33322;?#20102;资金困难,?#36797;?#21487;以发工资了。
海尔兼并红星,就是这样派了三个人去,没有增加一分钱的投资,没有换一台设?#31119;?#20027;要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛围,灌输并?#23548;?#28023;尔的生产经营理念,输出海尔的企业文化。结果是:兼并的当月即19957月,亏损了700万元;8月、9月仍然亏损,但亏损额大大减少;10月份达?#25509;?#20111;?#33014;猓?/SPAN>11月份赢利15万元,年底完全摆?#29273;?#22659;。红星厂救活了。
被救活了的红星厂的职工们,牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念,他们开始把目光?#26029;?#24066;场,决?#30446;?#21457;出多种多样的产品,使?#22659;?#27809;有淡季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的上海市而设计的,因为上海人很?#19981;?#28165;洁,?#21051;於家?#27927;衣服,而一般?#21335;?#34915;机都太大,夏天的衣服比较少,很需要“小小神童”这种体积比较小、耗水和耗电都比较少?#21335;?#34915;机。“小小神童”一生产出来就往上海送。果然不出红星厂设计人员所料,一上市就大受欢迎。在?#26412;?#31561;一些大城市,也出现供不应求的局面。结果,在过去认为是淡季的日子里,红星人的生产已经忙不过来了。
原本属于“休克鱼”的红星厂,被海尔激活以后,?#37096;?#22987;为“吃”其他“休克鱼”作贡献了。海尔兼并广东顺德一?#19994;?#22120;厂的时候,派到顺德去的三个人,就是当年红星厂被兼并时通过竞争上来的红星厂干部。他们是在红星厂被激活过程中一步一步走过来的,对海尔文化有丰富的?#34892;?#35748;识,有比较深刻的理解,所以到了顺德之后,操作比?#31995;?#24403;。他们在输出海尔文化的同?#20445;?#30475;到了广东文化和青岛文化的差别,注意到两者的融合是需要时间的,移?#22496;?#23572;文化采取了循序渐进的办法。比如,广东人来干活,首?#20219;?#20320;给多少钱;工资讲定以后,工作时间给你好好干活,下班以后就是他自己的时间,你可管不着。派往顺德的三个人,?#21051;?#26089;上?#40644;?#26469;总是要一?#22791;?#21040;晚上九十点钟,吃方便面,睡招待所,长期坚持,从无怨言,这种吃苦精神终于把广东人也感动了,说这三个人是“可怕的海尔人”。再如海尔的日清工作法,本部每个厂都必须执行。在广东就没有这样硬性规定,一开始只要求几个厂?#35835;?#23548;做到“日清”。一段时间下来,效果很?#28142;懟?#39034;德厂的干部就提出,中层以上干部?#23478;?#21442;加日清,就这样一层一层推广开来了。
顺德这个厂,是一个停产时间很长的厂。兼并前,顺德市长问张瑞敏,半年能不能让它启动起来。张瑞敏不?#26131;?#32943;定的回答。张瑞敏对派往顺德三个人提出的要求,是三个月把这个厂启动起来。结果这三个人用一个月就?#26696;?#23450;”了。
“海尔文化激活‘休克鱼’”的事实,引起了世界的关注。美国哈佛大学把它写成案例,编入MBA班“企业文化与企业发展”这门课的教材。1998325日,这部分内容****次进入课堂与MBA二年级学生见面?#20445;?#24352;瑞敏也应邀出席。按?#23637;?#20315;大学教授的安排,张瑞敏当场讲解了案例中的有关情况,并回答了研?#21487;?#20204;的提问。有人认为:这件事所显示的意义,绝不亚于“中国企业进入世界500强”这个目标的实现。
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